Mọi nhà lãnh đạo đều có một điểm mù. “Bạn chỉ thấy vách đá khi chẳng có ai ở đó để đỡ bạn.”
Phát triển năng lực lãnh đạo thường dựa trên một niềm tin cốt lõi: hãy nhận diện điểm yếu của bạn và nỗ lực cải thiện nó. Lãnh đạo được khuyến khích trở nên “toàn diện” hơn, phát triển mọi năng lực và khắc phục mọi hạn chế. Thế nhưng, khi làm việc với hàng nghìn lãnh đạo cấp cao và nghiên cứu hàng nghìn đội nhóm, một thực tế khác lại lặp đi lặp lại rất rõ: phần lớn những “điểm yếu” trong lãnh đạo không hẳn là khuyết điểm cá nhân cần sửa, mà là đội đang thiếu một vai trò quan trọng ở xung quanh.
Nói cách khác, ai cũng có điểm mù, nhưng lời giải không phải lúc nào cũng là tự rèn mình để bù vào. Lời giải thường nằm ở việc bổ sung đúng vai trò còn thiếu trong nhóm thân cận của bạn.
Thay vì cố trở thành một “lãnh đạo hoàn hảo”, bạn sẽ có cơ hội thành công cao hơn nhiều nếu biết tập hợp những vai trò bổ trợ để giảm tác hại của điểm mù. Đây là một sự chuyển hướng: từ việc cố giỏi mọi thứ sang việc xây dựng một đội mà khi cộng lại, họ có đủ thế mạnh—điều mà một lãnh đạo đơn lẻ đơn giản là không thể có hết.
Năm vai trò mà mọi đội nhóm đều cần
Kết quả từ bài trắc nghiệm “Bạn thuộc kiểu người chơi đội nhóm nào?” cho thấy các đội có hiệu suất cao nhất thường cân bằng năm vai trò, mỗi vai trò mang đến một “góc nhìn” và năng lực riêng. Đây không phải chức danh công việc, mà là những kiểu đóng góp tự nhiên, xuất hiện ở mọi ngành nghề và mọi cấu trúc đội nhóm. Mỗi vai trò đều thiết yếu; chỉ cần thiếu một vai trò thôi cũng đủ tạo ra những vấn đề có thể đoán trước.
Directors là những người ra quyết định. Họ xác định hướng đi, xử lý những vấn đề khó và dám đưa ra các quyết định không được lòng số đông để tránh việc đội bị chệch hướng. Họ là “bộ não” của đội: tổng hợp thông tin và chốt đường lối.
Achievers là những người thực thi. Họ lao vào công việc, xử lý chi tiết và bàn giao đầu ra chất lượng cao. Họ là “đôi tay”, biến kế hoạch thành kết quả cụ thể.
Stabilizers là những người tạo cấu trúc. Họ sắp xếp mốc thời gian, giữ nhịp quy trình và đảm bảo đội bám sát kế hoạch. Họ là “xương sống”, giúp duy trì kỷ luật, phối hợp nhịp nhàng và theo đuổi đến cùng.
Harmonizers là những người giữ gìn quan hệ. Họ thúc đẩy hợp tác, hòa giải xung đột và giúp bầu không khí trong đội không bị căng thẳng kéo dài. Họ là “trái tim”, giúp đội có thể làm việc với nhau bền vững.
Trailblazers là những người tiên phong đổi mới. Họ thách thức các giả định, mang đến ý tưởng mới và giúp đội dám vượt khỏi giới hạn quen thuộc. Họ là “đôi mắt”, giúp đội nhìn ra nhiều khả năng hơn.
Năm vai trò mà mọi lãnh đạo cần có trong đội của mình
Trong một nghiên cứu gần đây về đội nhóm, 97% các đội hiệu quả nhất có đủ cả năm vai trò, trong khi chỉ 21% các đội kém hiệu quả nhất có được điều đó. Khoảng cách giữa một đội xuất sắc và một đội hoạt động kém hiếm khi nằm ở kỹ năng, trí thông minh hay thâm niên. Nó gần như luôn là do mất cân bằng: quá nhiều Directors nhưng không có Stabilizers; hoặc thiếu Trailblazers, Achievers hay Harmonizers. Đội nhóm không sụp đổ vì từng cá nhân “dở”, mà vì thiếu những góc nhìn then chốt.
Khi hiểu các vai trò này, một sự thật trở nên rất rõ: lãnh đạo thất bại không phải vì “lỗi” cá nhân. Họ thất bại vì không có những người phù hợp để bù đắp các điểm mù đó.
Điểm mù mà bạn không thể “học” để thoát ra
Qua các bài đánh giá năng lực lãnh đạo, các chương trình coaching và phản hồi 360 độ, những mô thức quen thuộc cứ lặp lại: lập kế hoạch yếu, ngại đối đầu, khó triển khai, hạn chế đổi mới, hoặc lúng túng trong tương tác con người. Theo cách nghĩ truyền thống, lời khuyên thường là “hãy cải thiện nó”: học khóa lập kế hoạch chiến lược, tham gia workshop về các cuộc trò chuyện khó, luyện lắng nghe chủ động, đọc sách về đổi mới sáng tạo.
Nhưng các “giải pháp” đó thường ngầm giả định rằng điểm mù của lãnh đạo là do thiếu kỹ năng. Nhiều trường hợp, vấn đề thực tế là đội đang thiếu một vai trò. Và không có lượng đào tạo nào có thể biến một người thành một kiểu người đóng góp hoàn toàn khác.
Một lãnh đạo giàu tầm nhìn nhưng yếu khâu lập kế hoạch khó có thể chỉ bằng cố gắng mà trở thành người tổ chức tỉ mỉ. Một lãnh đạo thiên về quan hệ, khó chịu khi phải đối đầu, sẽ không bỗng dưng thấy thoải mái với những cuộc trao đổi căng thẳng. Một lãnh đạo thiên về triển khai, nhanh chán với việc nghĩ ý tưởng, cũng khó ép mình “mê” các buổi brainstorm mở. Lãnh đạo có thể cải thiện, nhưng hiếm khi thay đổi được xu hướng đóng góp tự nhiên của mình.
Vì vậy, những lãnh đạo hiệu quả nhất thường làm một việc khác: họ nhận diện điểm mù của mình và chủ động bổ sung đúng vai trò để lấp vào.
Nếu bạn loay hoay với lập kế hoạch, bạn cần một Stabilizer
Nhiều lãnh đạo cấp cao cho rằng những trục trặc vận hành là do bản thân thiếu kỷ luật hay thiếu tổ chức. Thực tế, họ thường là Directors hoặc Trailblazers—mạnh ở tầm nhìn, ra quyết định hoặc tư duy chiến lược. Điểm mù của họ nằm ở phần tạo cấu trúc để triển khai.
Giải pháp đúng không phải là cố trở nên “tỉ mỉ” hơn. Giải pháp là bảo đảm có một Stabilizer đủ gần để chuyển các ý tưởng lớn thành kế hoạch rõ ràng, quy trình cụ thể và mốc thời gian rành mạch. Stabilizers giúp đội tránh tình trạng kế hoạch mơ hồ, việc chạy lệch nhịp, và cảnh “nước tới chân mới nhảy” lặp đi lặp lại.
Nếu bạn tránh xung đột, bạn cần một Director
Nhiều lãnh đạo rất giỏi xây dựng quan hệ nhưng lại khó giữ kỷ luật trách nhiệm. Họ biết khi hiệu suất đang tụt, nhưng việc nói thẳng khiến họ ngại ngùng hoặc sợ làm căng thẳng không khí. Harmonizers và Trailblazers đặc biệt dễ rơi vào mô thức này.
Câu trả lời không nằm ở vài “mẹo” thay đổi tư duy. Câu trả lời là bảo đảm có một người mang khuynh hướng Director hiện diện và được trao quyền để đưa ra những quyết định khó, thách thức các giả định và kéo đội thoát khỏi việc né tránh các cuộc đối thoại cần thiết. Một lãnh đạo ngại xung đột khi đi cùng một Director mạnh sẽ hiệu quả hơn nhiều so với việc cố biến mình thành người khác.
Nếu bạn nhanh chán việc triển khai, bạn cần một Achiever
Có lãnh đạo là “máy tạo ý tưởng”. Có người nổi trội ở ảnh hưởng hay quan hệ. Với họ, việc bám sát triển khai đến cùng là thứ rất hao năng lượng. Thế nhưng, kỳ vọng đặt lên lãnh đạo lại thường buộc họ phải gánh cả phần thực thi chi tiết.
Nhưng triển khai không chỉ là một kỹ năng chung; đó là một vai trò. Và Achievers thường phát huy tốt nhất trong vai trò ấy. Ghép một lãnh đạo thiên về chiến lược với một Achiever thích nhịp độ thực thi, tốc độ triển khai sẽ tăng lên rõ rệt. Trông đợi một nhà chiến lược trở thành người “cày” vận hành thường chỉ khiến mọi thứ chậm lại.
Nếu bạn quá thận trọng, bạn cần một Trailblazer
Những lãnh đạo đề cao độ tin cậy, tính nhất quán hoặc quản trị rủi ro đôi khi tự giới hạn khả năng đổi mới của chính mình. Không phải vì họ thiếu sáng tạo, mà vì họ không có xu hướng tự nhiên tạo ra các ý tưởng “khác lạ”.
Bổ sung một Trailblazer vào nhóm thân cận sẽ thay đổi căn bản “tầm nhìn” của đội. Bạn không thể tự đào tạo để hết thận trọng, nhưng bạn có thể bao quanh mình bằng người có xu hướng tự nhiên là nghĩ khác, thử khác và mở rộng giới hạn.
Nếu bạn không nhận ra dòng cảm xúc ngầm, bạn cần một Harmonizer
Một số lãnh đạo rất giỏi chuyên môn nhưng chỉ nhận ra căng thẳng trong đội khi nó đã leo thang thành khủng hoảng. Không phải họ không quan tâm; họ thiếu một người thực sự giỏi nhận diện và xử lý động lực cảm xúc trong tập thể.
Một Harmonizer bù đắp điểm mù này bằng cách cảm nhận, diễn giải và xử lý các vấn đề quan hệ từ sớm—trước khi chúng làm trật bánh sự hợp tác.
Mệnh lệnh mới: Đừng chỉ “sửa” mình—hãy tuyển người đối trọng
Lập luận ở đây không phải rằng lãnh đạo nên né tránh việc phát triển bản thân. Vấn đề là cần định nghĩa lại “phát triển”. Lãnh đạo nên mài sắc thế mạnh, mở rộng cách nhìn và đào sâu chuyên môn, nhưng nên dừng việc cố gắng làm chủ mọi thứ.
Công việc thật sự của lãnh đạo là xây một hệ thống vai trò bổ sung cho nhau, chứ không phải tự mình gồng làm tất cả. Một lãnh đạo biết bao quanh mình bằng những người có vai trò đối trọng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều so với một lãnh đạo chỉ cố xóa điểm mù bằng ý chí.
Đây là một sự thật nghe có vẻ “ngược đời” nhưng rất giải phóng: nếu bạn vẫn đang cố giỏi mọi thứ, có thể bạn đang lãnh đạo sai cách. Mục tiêu không phải một cá nhân “toàn diện”, mà là một đội ngũ “đủ vai”. Những lãnh đạo giỏi nhất không thành công vì họ không có điểm yếu, mà vì họ đảm bảo rằng không điểm mù nào của họ bị bỏ mặc—luôn có đúng vai trò ở bên cạnh để bù vào.
Một lãnh đạo dám thừa nhận điểm mù và chủ động lấp nó không chỉ hiệu quả hơn; họ còn chiến lược hơn, tự nhận thức tốt hơn, và cuối cùng thành công hơn rất nhiều.
Tags: leadership blind spots, team roles, executive effectivenessleadership blind spots, team roles, executive effectiveness
