Vai trò của lãnh đạo ngày nay không còn chỉ xoay quanh các chỉ số kinh doanh, mà còn đi kèm một trách nhiệm ngày càng rõ rệt: chăm lo cho sức khỏe và phúc lợi chung của tập thể. Sự thay đổi này cũng buộc lãnh đạo phải nhìn thẳng vào sức khỏe tinh thần của chính mình—vì lãnh đạo chân thực bắt đầu từ khả năng tự nhận thức. Đồng thời, họ cần xây dựng một môi trường làm việc biết nâng đỡ tinh thần nhân sự, vượt ra khỏi những hoạt động “wellness” bề nổi để hướng tới các cơ chế hỗ trợ thực sự gắn với cách doanh nghiệp vận hành.
Sau đại dịch, việc trò chuyện cởi mở với nhân viên về nhu cầu và khó khăn liên quan đến sức khỏe tinh thần không còn chỉ là “nên làm”, mà dần trở thành điều bắt buộc. Dù vậy, với nhiều lãnh đạo, đây vẫn là một chủ đề còn mới—đòi hỏi kỹ năng giao tiếp giàu đồng cảm hơn và biết đầu tư nguồn lực đúng chỗ.
Bên dưới các yêu cầu lãnh đạo “nhìn thấy được” ấy là một áp lực khác ít được nhắc tới nhưng lan rộng không kém: nhiều lãnh đạo cũng chính là người chăm sóc chính trong gia đình. Lyra Health—đơn vị cung cấp giải pháp sức khỏe tinh thần cho doanh nghiệp, chương trình bảo hiểm và hệ thống y tế—gần đây công bố báo cáo 2026 Workforce Mental Health Forecast. Báo cáo cho thấy các doanh nghiệp đang chú trọng xây dựng “khả năng phục hồi” (resilience) cho lực lượng lao động khi 65% cho biết số trường hợp nghỉ phép vì sức khỏe tinh thần đang tăng. Bên cạnh đó, tỷ lệ lãnh đạo phụ trách phúc lợi xếp “áp lực chăm sóc gia đình và căng thẳng trong gia đình” vào nhóm vấn đề nhân sự hàng đầu đã tăng hơn mười lần. Những con số này cho thấy một dịch chuyển đáng kể: gánh nặng sức khỏe tinh thần gắn với trách nhiệm chăm sóc đang trở thành vấn đề phổ biến và dai dẳng hơn, đồng thời phản ánh áp lực kinh tế ngày càng lớn.
GÁNH NẶNG VÔ HÌNH LÀ GÌ?
Bác sĩ Alethea Varra, Giám đốc Lâm sàng (Chief Clinical Officer) của Lyra Health, cho biết: “Căng thẳng do trách nhiệm chăm sóc vốn luôn tồn tại, nhưng năm nay chúng tôi thấy một thay đổi rất rõ. Lãnh đạo đang chịu áp lực hai đầu—vừa phải chăm lo cho đội ngũ, vừa gánh trách nhiệm gia đình, trong khi gần như không còn thời gian để tự hồi phục.” Trách nhiệm này có thể bao gồm việc hỗ trợ nhu cầu sức khỏe tinh thần của vợ/chồng, anh/chị/em, cha mẹ lớn tuổi và con cái.
Varra nhấn mạnh: “Sự kiệt quệ của người chăm sóc không phải thứ có thể ‘tắt đi’. Nó theo họ suốt ngày làm việc, khi họ phải xoay xở cùng lúc những trách nhiệm nặng nề và áp lực cảm xúc—cả ở công ty lẫn ở nhà. Điều đó ảnh hưởng đến hiệu suất, làm tăng nguy cơ kiệt sức (burnout), và góp phần kéo dài thời gian nghỉ phép. Thêm nữa, nhiều người chăm sóc lại ngại nói ra ở nơi làm việc, vì sợ bị nhìn nhận là thiếu cam kết.”
VÌ SAO QUẢN LÝ TRÁCH NHIỆM SỨC KHỎE TINH THẦN LẠI KHÓ ĐẾN VẬY?
“Chi phí chăm sóc tăng, gánh nặng cảm xúc từ bất ổn xã hội, và lo âu quanh AI—tất cả tạo ra một nền áp lực thường trực, khiến những tình huống vốn đã quá tải càng trở nên khó kiểm soát,” Varra giải thích. “Và khi tìm kiếm hỗ trợ, họ lại gặp những rào cản quen thuộc: chờ quá lâu, chuyên gia không còn lịch trống, hoặc dịch vụ không phù hợp với lịch sinh hoạt của họ. Hệ thống thường mặc định gia đình có thể sắp xếp để phù hợp với nó, nhưng thực tế là phần lớn không làm được.”
Varra nói thêm: “Hầu hết mọi người đều đang cố hết sức, nhưng lại phải đi qua những thách thức này với rất ít nguồn lực hỗ trợ. Các lãnh đạo phụ trách phúc lợi liên tục chia sẻ với chúng tôi rằng nhân viên rất khó tìm được hỗ trợ thực sự phù hợp với nhu cầu của gia đình. Ai từng cố tìm dịch vụ sức khỏe tinh thần cho trẻ em hay thanh thiếu niên đều hiểu: hy vọng có thể nhanh chóng biến thành choáng ngợp—chuyên gia kín lịch nhiều tháng, chi phí tự trả cao, ít bác sĩ/nhà trị liệu được đào tạo chuyên về trẻ em hoặc vị thành niên, và lịch hẹn lại rơi đúng giữa giờ làm việc khi nhiều người không thể rời đi.”
NHÀ ĐIỀU HÀNH NÊN CÂN NHẮC NHỮNG NGUỒN LỰC NÀO?
Những gia đình nhận được hỗ trợ hiệu quả thường có thể tiếp cận một “tổ hợp” điều kiện: thời gian chờ ngắn hơn, chương trình coaching cho phụ huynh, và mức độ linh hoạt công việc đủ để tham gia trị liệu. Nhưng thực tế là nhiều người chăm sóc vẫn phải xoay xở các dịch vụ ngoài giờ hành chính—dồn vào buổi tối và cuối tuần. Cách này không hẳn làm nhẹ gánh, mà thường chỉ chuyển gánh nặng sang một khung thời gian khác.
53% lãnh đạo phụ trách phúc lợi cho biết số hồ sơ yêu cầu chi trả (claims) liên quan đến sức khỏe tinh thần của trẻ em và thanh thiếu niên đang tăng; và gần 9/10 nói rằng dịch vụ chất lượng cho nhóm này rất khó tiếp cận. Thêm vào đó, 90% cho rằng nhân viên đang chật vật để tìm được quyền lợi (benefits) thật sự “đo ni đóng giày” cho vai trò người chăm sóc. Vì vậy, dù nhu cầu tăng mạnh, hệ thống hỗ trợ vẫn rời rạc và thiếu liên thông.
Điểm tích cực là ngày càng có nhiều tổ chức xuất hiện để giúp “điều hướng” các nhu cầu đặc thù này. Tynan Mason, đồng sáng lập Higher Grounds—một dịch vụ hỗ trợ tại nhà cho thanh thiếu niên, tập trung vào quản lý hành vi và can thiệp chuyên sâu—nhận xét: “Mọi người đang choáng ngợp và bị bào mòn kéo dài, khiến nhiều người thu mình lại để tự bảo vệ. Chúng tôi làm việc với nhiều phụ huynh đồng thời là người đi làm rất bận rộn, giúp họ xây dựng hệ thống hỗ trợ thực chất ngay trong gia đình—cho bản thân họ và cho con cái.”
Mason chia sẻ những bài học từ công việc của họ về điều gì thực sự tạo ra tác động lên sức khỏe tinh thần trong gia đình. Ông khuyên người chăm sóc nên đánh giá nghiêm túc các chương trình sức khỏe tinh thần và hỗ trợ, để chắc rằng chúng hướng đến giải pháp dài hạn và có hiệu quả—thay vì chỉ xử lý triệu chứng. “Hãy tìm những can thiệp toàn diện tại nhà, nhắm vào nguyên nhân gốc rễ.” Mason cũng lưu ý rằng nhiều tổ chức tin rằng “không có lợi nhuận trong việc chữa khỏi”, nên mô hình của họ dựa trên việc để vấn đề kéo dài.
Mason nhấn mạnh Higher Grounds tập trung xây dựng hệ thống và “hạ tầng” ngay trong gia đình để tạo ra các thói quen lành mạnh hơn—những thứ phụ huynh có thể duy trì và tự quản, để về sau không phải phụ thuộc quá nhiều vào hỗ trợ bên ngoài. “Chúng tôi cung cấp coaching và can thiệp giúp phụ huynh có các chiến lược hành vi cụ thể và nhất quán. Ví dụ như ‘nói ít, làm nhiều’, giảm cảm xúc trong tương tác, và áp dụng củng cố tích cực (positive reinforcement) đều đặn—thay vì chỉ dựa vào trị liệu trò chuyện truyền thống.”
“90% công việc tôi làm cùng các chuyên gia phân tích hành vi được chứng nhận (board-certified behavior analysts) thực chất là cùng phụ huynh theo dõi mô thức hành vi, lập sơ đồ các yếu tố dẫn tới hành vi có vấn đề (antecedents), và giúp họ nhìn ra cách chính họ đang phản ứng. Chúng tôi giúp phụ huynh tập trung vào việc hiểu và điều chỉnh những mô thức nền,” Mason nói.
DOANH NGHIỆP NÊN LÀM GÌ ĐỂ HỖ TRỢ ĐỘI NGŨ ĐIỀU HÀNH & NGƯỜI LAO ĐỘNG?
Một số tổ chức đã bắt đầu chuyển hướng. Varra cho biết: “46% lãnh đạo phụ trách phúc lợi nói rằng mở rộng hỗ trợ cho gia đình là ưu tiên số một của họ trong năm 2026.” Những công ty tiến bộ là những nơi can thiệp trước khi ai đó bị nhấn chìm. Họ xây dựng hệ thống giúp con người giữ trạng thái ổn định, thay vì đợi đến lúc sụp đổ rồi mới tìm cách phục hồi. Ta đang thấy các doanh nghiệp:
- Phát hiện dấu hiệu kiệt sức sớm hơn nhờ theo dõi tốt hơn tình trạng vắng mặt và mức độ giảm gắn kết
- Thiết kế lại khối lượng công việc và vai trò để giảm các tác nhân gây căng thẳng kéo dài—những yếu tố dễ đẩy người lao động đến quyết định nghỉ phép
- Mở rộng khả năng tiếp cận dịch vụ chăm sóc chuyên biệt, nhất là cho trẻ em và thanh thiếu niên
- Cung cấp coaching cho phụ huynh và đưa người chăm sóc vào như một phần của “kế hoạch chăm sóc”
- Hỗ trợ cấp quản lý bằng cách đặt kỳ vọng thực tế, có tư vấn chuyên gia và nhóm hỗ trợ đồng cấp
Điều còn thiếu nhất là một cách tiếp cận chủ động và bao trùm cả gia đình—trong đó người chăm sóc được xem là một phần của kế hoạch chăm sóc. “Khi chúng ta hỗ trợ cả gia đình, chứ không chỉ ‘người được xác định là bệnh nhân’, mọi thứ sẽ dễ quản lý hơn rất nhiều,” Varra khuyến nghị.
Để xử lý hiệu quả thách thức nhiều lớp này, doanh nghiệp cần các chiến lược chủ động và toàn diện. Một số hành động then chốt gồm:
- Ưu tiên cách tiếp cận cho toàn bộ gia đình: Thừa nhận phúc lợi của nhân viên gắn chặt với phúc lợi gia đình. “Điều còn thiếu nhất là một cách tiếp cận chủ động, bao trùm toàn bộ gia đình—trong đó người chăm sóc được xem là một phần của kế hoạch chăm sóc,” Dr. Varra nhấn mạnh. Nghĩa là hỗ trợ không chỉ người đang gặp vấn đề, mà cả đơn vị gia đình.
- Mở rộng khả năng tiếp cận chăm sóc chuyên biệt: Nhìn thẳng vào tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng dịch vụ sức khỏe tinh thần dễ tiếp cận cho trẻ em và thanh thiếu niên, và thiết kế phúc lợi giúp rút ngắn thời gian chờ, tăng hỗ trợ chuyên môn. Nhiều tổ chức đang đưa “mở rộng hỗ trợ gia đình” thành ưu tiên hàng đầu.
- Thiết kế lại khối lượng công việc và vai trò: Chủ động nhận diện và giảm các tác nhân gây căng thẳng kéo dài tại nơi làm việc—vốn góp phần dẫn đến kiệt sức. Bao gồm theo dõi tình trạng vắng mặt và giảm gắn kết như tín hiệu cảnh báo sớm.
- Hỗ trợ cấp quản lý: Trang bị cho quản lý cấp trung công cụ, đào tạo và nguồn lực để nâng đỡ đội ngũ hiệu quả—bao gồm kỳ vọng thực tế, tham vấn chuyên gia và hỗ trợ đồng cấp. Bản thân các quản lý cũng đang kiệt sức với tốc độ đáng báo động, vừa gánh việc nhà, vừa phải giữ đội ngũ vận hành.
- Thúc đẩy hỗ trợ mang tính phòng ngừa: Chuyển từ phản ứng khi khủng hoảng xảy ra sang ưu tiên can thiệp sớm. Hỗ trợ chủ động qua trị liệu, coaching và sự linh hoạt có thể tạo khác biệt lớn—đặc biệt với người chăm sóc đang phải cân bằng công việc nặng và hỗ trợ người thân trong khủng hoảng.
- Xem wellness toàn diện là nền tảng: Mason khuyên: “Hãy tích hợp sức khỏe thể chất—bao gồm dinh dưỡng phù hợp (ví dụ hạn chế đường và thực phẩm chế biến sẵn) và luyện tập đều đặn—vào chiến lược sức khỏe tinh thần tổng thể cho nhân viên và gia đình họ.” Quá thường xuyên, sức khỏe tinh thần bị xem tách rời, khiến hệ thống hỗ trợ bỏ qua chính môi trường nơi nó được xây dựng hoặc bị bào mòn.
- Thừa nhận tính cộng dồn của áp lực: “Cần hiểu các áp lực bên ngoài như khó khăn kinh tế, bất ổn xã hội và lo âu quanh AI đang chồng lên những thách thức sức khỏe tinh thần vốn có. Giải pháp phải tính đến áp lực cộng dồn này,” Varra giải thích.
Hành trình của lãnh đạo hiện đại rõ ràng không dễ: vừa phải dẫn dắt mạnh mẽ, vừa phải đủ can đảm để thừa nhận mình cũng có lúc mong manh; vừa thúc đẩy hiệu quả tổ chức, vừa nuôi dưỡng phúc lợi con người. Khi chọn một cách tiếp cận chủ động, giàu đồng cảm và toàn diện đối với sức khỏe tinh thần—cho chính mình, cho nhân viên và cho gia đình của họ—lãnh đạo có thể biến thách thức thành cơ hội để xây dựng những tổ chức bền bỉ hơn, gắn kết hơn và thật sự lấy con người làm trung tâm.
\nTags: mental health leadership, caregiver burnout, workplace wellbeing
Tags: mental health leadership, caregiver burnout, workplace wellbeing
