Khi bước sang năm 2026, nhiều nhà lãnh đạo đã xây dựng sự nghiệp nhờ chuyên môn sâu và những “cẩm nang” đã được kiểm chứng bắt đầu cảm thấy ngày càng không chắc chắn. Không phải về mục tiêu theo quý hay các chỉ số vận hành—những thứ đó họ vẫn xử lý rất tốt. Điều khiến họ băn khoăn là: những cách lãnh đạo từng đưa họ tới vị trí hôm nay liệu còn phù hợp với chặng đường phía trước không. Vậy điều gì sẽ quyết định năng lực lãnh đạo còn “hợp thời” và còn giá trị trong năm 2026?
Họ có lý do để tự hỏi như vậy. Chúng ta đang bước vào một giai đoạn bất định kéo dài. AI đang tái định hình cách công việc được thực hiện, trong khi tác động dài hạn của nó vẫn còn chưa rõ. Đồng thời, bối cảnh pháp lý và địa chính trị liên tục thay đổi. Thuế quan đang tác động tới các ngành cốt lõi; nhu cầu năng lượng tạo ra áp lực mới lên hạ tầng; và các tín hiệu kinh tế—nói cho nhẹ—vẫn rất trái chiều. Cộng thêm làn sóng mua bán và sáp nhập (M&A) vẫn tiếp diễn, thông điệp đã khá rõ: “cẩm nang lãnh đạo” cũ không còn đủ dùng.
Để thành công trong 2026 và xa hơn, những nhà lãnh đạo vốn dựa nhiều vào các bài học quá khứ—những gì từng hiệu quả, từng xây dựng sự nghiệp, từng tạo ổn định—sẽ phải chuyển trọng tâm từ tiền lệ sang năng lực thích nghi. Những người trụ vững không phải là người có “hồ sơ” dài nhất, mà là người sẵn sàng nhất trong việc tự chất vấn các giả định của chính mình và thiết kế lại tổ chức để đối diện thách thức mới. Dưới đây là cách.
Khi văn hoá mạnh trở thành rào cản
Trong nhiều năm, quan điểm phổ biến cho rằng một văn hoá tổ chức mạnh là nền tảng của thành công kinh doanh. Dữ liệu cũng ủng hộ điều đó—nhưng chỉ đến một mức nhất định. Nghiên cứu cho thấy các công ty có văn hoá được đánh giá cao đã vượt trội thị trường chứng khoán với khoảng cách đáng kể theo thời gian. Văn hoá mạnh giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng mức độ gắn kết và tạo sự rõ ràng trong cách mọi người làm việc cùng nhau.
Theo nghiên cứu được trích dẫn về SHRM, các công ty có mục đích, chiến lược và văn hoá được căn chỉnh chặt chẽ đạt mức tăng trưởng doanh thu trung bình 44,5% trong ba năm. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng khả năng thích ứng—chứ không chỉ “độ mạnh”—mới là đặc tính văn hoá có tác động mạnh nhất đến hiệu quả. Khi văn hoá trở nên cứng nhắc, lợi thế ấy sẽ biến mất.
Có một sự thật không mấy dễ chịu mà các nhà lãnh đạo thường nhận ra quá muộn: trong những giai đoạn biến động nhanh, văn hoá mạnh đôi khi lại làm chậm các thay đổi cần thiết.
Những chuẩn mực ăn sâu, các giả định chung và thói quen lặp lại có thể trở thành “quán tính” của tổ chức, kéo lãnh đạo và đội ngũ quay về cách làm quen thuộc—ngay cả khi cách đó không còn hiệu quả. Ở những thời điểm như vậy, văn hoá không chỉ định hình hành vi; nó còn giới hạn cách tổ chức nhìn vấn đề và nghĩ ra hướng đi mới. Điều từng tạo ra đồng thuận có thể âm thầm trở thành rào cản của thích nghi.
Điều này đặc biệt đúng khi “văn hoá mạnh” bị hiểu thành sự đồng nhất quá mức. Các nhóm lãnh đạo tự hào vì tính gắn kết đôi khi vô tình làm yếu đi các ý kiến khác chiều hoặc những ý tưởng khác thường. Dần dần, góc nhìn bị thu hẹp đúng vào lúc tổ chức cần mở rộng tư duy nhất.
Điểm mù của nhà lãnh đạo
Một trong những thách thức lớn nhất của tổ chức hiện nay là nhiều nhà lãnh đạo không nhận ra rằng chính họ cũng cần thay đổi.
Niềm tin về lãnh đạo được hình thành từ trải nghiệm. Điều gì từng hiệu quả trong quá khứ dần được “đóng dấu” thành “lãnh đạo tốt”, và những hành vi ấy được củng cố qua thăng tiến, ghi nhận và thành công. Nhưng trải nghiệm, theo đúng nghĩa, là thứ nhìn về phía sau. Trong một môi trường biến đổi nhanh, điều đó có thể trở thành gánh nặng.
Vấn đề này diễn ra trên diện rộng: theo nghiên cứu được chia sẻ trên MIT Sloan Management Review, 91% các lãnh đạo/phụ trách dữ liệu tại các công ty lớn cho rằng thách thức về văn hoá là rào cản số một đối với việc ứng dụng AI. Thế nhưng, phần lớn tổ chức vẫn coi triển khai AI chủ yếu là một thách thức mang tính kỹ thuật, bỏ qua những thay đổi sâu về cách lãnh đạo mà nó đòi hỏi.
Những năng lực vốn được coi trọng trong thời gian dài có thể giảm giá trị trong một thế giới nơi vấn đề liên tục mới, còn lời giải thì chưa kịp định hình. Trong khi đó, một nhóm kỹ năng mới đang trở thành thứ “không thể thiếu”: khả năng tổng hợp nhiều luồng dữ liệu, thiết kế rồi nhanh chóng thiết kế lại quy trình làm việc, và trao quyền để đội ngũ thử nghiệm thay vì chờ chỉ đạo từ trên xuống.
Sự trỗi dậy của các quy trình có AI hỗ trợ sẽ càng tăng tốc chuyển dịch này. Các nhà lãnh đạo ngày càng phải quản trị những hệ thống họ không trực tiếp xây dựng, dựa vào những công cụ họ không hoàn toàn kiểm soát. Mức độ sẵn sàng liên tục “tự làm mới” sẽ quan trọng hơn sự tinh thông. Với nhiều người đã xây sự nghiệp trong các tổ chức lớn—nơi sự ổn định và khả năng dự đoán thường được tưởng thưởng—đây là một thay đổi rất sâu về cách họ nhìn nhận vai trò của mình. Thực tế, điều này có thể khiến không ít nhân viên cảm thấy bị đe doạ.
Tái định nghĩa văn hoá cho kỷ nguyên thích ứng
Nếu lãnh đạo phải tiến hoá, cách chúng ta định nghĩa văn hoá cũng phải thay đổi.
Trong những năm tới, các nền văn hoá hiệu quả nhất sẽ không phải là những nền văn hoá cứng nhất hay bị kiểm soát chặt nhất. Chúng sẽ là những nền văn hoá thích ứng tốt nhất. Những nền văn hoá này được “neo” bởi một vài nguyên tắc rõ ràng—nhưng linh hoạt trong cách thể hiện các nguyên tắc đó. Chúng coi trọng học hỏi hơn là sự chắc chắn, coi trọng đặt câu hỏi hơn là phòng thủ, và ưu tiên thử nghiệm hơn là theo đuổi sự hoàn hảo.
Văn hoá thích ứng tạo ra an toàn tâm lý, khuyến khích mọi người thách thức các giả định—kể cả giả định của lãnh đạo cấp cao. Những văn hoá như vậy ghi nhận đội ngũ vì kiểm thử ý tưởng nhanh và điều chỉnh hướng đi, thay vì chỉ khen việc thực thi “không sai sót” những kế hoạch vốn đã không còn phù hợp. Quan trọng không kém, chúng chấp nhận sự mơ hồ. Không phải câu hỏi nào cũng có đáp án ngay, và không phải quyết định nào cũng có thể tối ưu hoá từ đầu.
Điều này không có nghĩa là từ bỏ tiêu chuẩn hay trách nhiệm giải trình. Nó có nghĩa là thừa nhận: trong một môi trường được định hình bởi sự phức tạp, khả năng phục hồi đến từ phản ứng linh hoạt, chứ không phải sự cứng nhắc.
Nhà lãnh đạo có thể làm gì ngay bây giờ
Dưới đây là cách bắt đầu xây dựng năng lực thích ứng mà không đánh mất những gì đang giúp tổ chức vận hành hiệu quả:
- Bắt đầu bằng một đánh giá thẳng thắn: Hãy tập hợp đội ngũ lãnh đạo và hỏi: “Nếu chúng ta tin nhau hơn, những quyết định nào có thể đưa ra nhanh hơn?” Câu trả lời sẽ làm lộ ra những điểm mà sự cứng nhắc của văn hoá đã thay thế cho sức mạnh thực sự của văn hoá.
- Tạo các “vùng thử nghiệm”: Xác định 2–3 lĩnh vực nơi các nhóm có thể thử cách làm mới mà không cần “đặt cược cả công ty”. Mô hình “20% time” của Google không chỉ nói về đổi mới—mà là xây cho tổ chức khả năng quen với sự không chắc chắn.
- Mở rộng nguồn góc nhìn cho việc ra quyết định: Nếu ban điều hành có nền tảng và hành trình nghề nghiệp quá giống nhau, bạn rất dễ rơi vào điểm mù tập thể. Hãy chủ động tìm kiếm quan điểm từ những người có trải nghiệm khác biệt đáng kể so với bạn.
- Đo “tốc độ học” (learning velocity): Theo dõi mức độ nhanh mà tổ chức có thể hấp thụ thông tin mới và điều chỉnh hướng đi. Điều này quan trọng hơn lượng kiến thức bạn đã có. Đây không chỉ là lý thuyết. Nghiên cứu cho thấy chỉ 15% lực lượng lao động toàn cầu thể hiện mức “khả năng học hỏi linh hoạt” cao. Những tổ chức có thể phát triển một cách có hệ thống năng lực này trên toàn bộ nhân sự sẽ có lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định.
Không điều gì trong số này là dễ. Tự chất vấn những giả định đã giúp bạn xây dựng sự nghiệp là một thử thách tâm lý lớn. Tạo không gian cho thử nghiệm trong khi bạn vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả theo quý đòi hỏi sự can đảm. Và xây dựng văn hoá thích ứng cần thời gian. Nhưng những năm sắp tới sẽ ưu ái các nhà lãnh đạo sẵn sàng đặt lại giả định—và những tổ chức sẵn sàng nghĩ lại về các nền văn hoá từng làm nên thành công của họ.
Lợi ích nếu làm đúng là rất đáng kể. Nghiên cứu của McKinsey về các chương trình chuyển đổi tổ chức cho thấy 65% các chuyển đổi theo hướng “agile” thành công cao đã tạo ra tác động tài chính rõ rệt, với cải thiện trên nhiều mặt như mức hài lòng khách hàng, hiệu quả vận hành, năng lực đổi mới và tốc độ triển khai.
Tương lai không thuộc về những người cố giữ chặt điều từng hiệu quả ngày hôm qua, mà thuộc về những người xây được năng lực thích ứng với điều sẽ đến tiếp theo.
\nTags: adaptive leadership, organizational culture, AI transformation
Tags: adaptive leadership, organizational culture, AI transformation
