Khi bước sang năm 2026, nhiều nhà lãnh đạo từng xây dựng sự nghiệp thành công nhờ chuyên môn sâu và những “cẩm nang/công thức” đã được kiểm chứng đang ngày càng cảm thấy bất định. Không phải về các mục tiêu theo quý hay chỉ số vận hành—những thứ đó họ vẫn xử lý tốt. Điều khiến họ trăn trở là: liệu cách lãnh đạo đã đưa họ đến đây có còn phù hợp cho chặng đường phía trước hay không. Vậy điều gì sẽ quyết định giá trị và mức độ phù hợp của năng lực lãnh đạo trong năm 2026?
Họ có lý do để tự hỏi. Chúng ta đang bước vào một giai đoạn bất định kéo dài. AI đang định hình lại cách công việc được thực hiện, trong khi tác động dài hạn của nó vẫn chưa rõ ràng. Đồng thời, môi trường pháp lý và địa chính trị tiếp tục biến động. Thuế quan đang tác động đến các ngành cốt lõi, nhu cầu năng lượng tạo ra những áp lực hạ tầng mới, và các tín hiệu kinh tế—cùng lắm thì cũng chỉ ở mức trái chiều/khó đoán. Thêm vào đó, hoạt động mua bán–sáp nhập (M&A) vẫn tiếp diễn, và thông điệp ngày càng rõ: “cẩm nang” lãnh đạo cũ không còn đủ nữa.
Để thành công trong năm 2026 và xa hơn, những nhà lãnh đạo vốn dựa nhiều vào các bài học quá khứ—những điều từng hiệu quả, từng giúp xây dựng sự nghiệp và đem lại cảm giác ổn định—sẽ cần chuyển trọng tâm từ “tiền lệ” sang năng lực thích ứng. Những người thực sự bứt lên sẽ không phải người có hồ sơ dày dặn nhất, mà là người sẵn sàng nhất trong việc chất vấn chính các giả định của mình và tái cấu trúc tổ chức để đối mặt với thách thức mới. Dưới đây là cách thực hiện.
Khi văn hóa mạnh lại trở thành rào cản
Trong nhiều năm, quan điểm phổ biến cho rằng một nền văn hóa tổ chức mạnh là nền tảng của thành công kinh doanh. Và dữ liệu cũng ủng hộ điều này—nhưng chỉ đến một mức độ nhất định. Nghiên cứu cho thấy các công ty có văn hóa được đánh giá cao đã vượt trội so với thị trường chứng khoán trong dài hạn, với mức chênh lệch đáng kể. Văn hóa mạnh giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng mức độ gắn kết và tạo ra sự rõ ràng cho mọi người.
Theo nghiên cứu được dẫn lại là “từ SHRM”, các công ty có mục đích, chiến lược và văn hóa được liên kết chặt chẽ đạt mức tăng trưởng doanh thu trung bình 44,5% trong ba năm. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng “khả năng thích ứng”—chứ không đơn thuần là “độ mạnh”—mới là đặc tính văn hóa dự báo hiệu suất tốt nhất. Khi văn hóa trở nên cứng nhắc, lợi thế đó sẽ biến mất.
Có một sự thật khó chấp nhận mà nhiều nhà lãnh đạo thường nhận ra quá muộn: trong những giai đoạn biến động nhanh, văn hóa mạnh cũng có thể làm chậm những thay đổi cần thiết.
Những chuẩn mực ăn sâu, các giả định chung và thói quen hành xử có thể hoạt động như một thứ “lực quán tính” của tổ chức—kéo lãnh đạo và đội ngũ quay về cách vận hành quen thuộc, ngay cả khi cách đó không còn hiệu quả. Trong những thời điểm như vậy, văn hóa không chỉ định hình hành vi; nó còn giới hạn cách chúng ta tưởng tượng về những khả năng khác. Thứ từng tạo nên sự đồng thuận có thể âm thầm trở thành lực cản đối với thích ứng.
Điều này đặc biệt đúng khi “văn hóa mạnh” bị biến thành “sự đồng nhất áp đặt”. Những đội ngũ lãnh đạo tự hào về sự gắn kết đôi khi vô tình dập tắt các góc nhìn phản biện hoặc ý tưởng khác thường. Theo thời gian, điều đó thu hẹp tầm nhìn đúng vào lúc cần tư duy rộng mở hơn.
Điểm mù của nhà lãnh đạo
Một trong những thách thức lớn nhất của các tổ chức hiện nay là: nhiều nhà lãnh đạo không nhận ra nhu cầu phải thay đổi chính bản thân mình.
Niềm tin về lãnh đạo được hình thành từ trải nghiệm. Những gì từng hiệu quả trong quá khứ dần được nội tâm hóa thành “lãnh đạo tốt”, và các hành vi ấy được củng cố qua thăng chức, ghi nhận và thành công. Nhưng trải nghiệm—theo định nghĩa—là nhìn về phía sau. Trong môi trường biến đổi nhanh, đó có thể trở thành một điểm yếu.
Vấn đề này không hề hiếm: theo nghiên cứu được chia sẻ trên MIT Sloan Management Review, 91% lãnh đạo/phụ trách mảng dữ liệu tại các công ty lớn cho rằng thách thức về văn hóa là rào cản số một đối với việc triển khai AI trong tổ chức. Thế nhưng, phần lớn tổ chức vẫn xem AI chủ yếu là một bài toán kỹ thuật, bỏ qua những chuyển dịch sâu về cách lãnh đạo cần thay đổi.
Những năng lực từng được coi trọng lâu nay có thể sẽ giảm giá trị trong một thế giới nơi vấn đề liên tục mới, còn lời giải thì chưa kịp định hình. Trong khi đó, một nhóm kỹ năng mới đang trở thành điều bắt buộc: khả năng tổng hợp nhiều luồng dữ liệu, thiết kế rồi nhanh chóng thiết kế lại quy trình làm việc, và trao quyền để đội ngũ thử nghiệm thay vì chờ chỉ đạo từ trên xuống.
Sự trỗi dậy của các quy trình được hỗ trợ bởi AI sẽ càng tăng tốc chuyển dịch này. Các nhà lãnh đạo ngày càng phải giám sát những hệ thống mà họ không trực tiếp tạo ra, dựa vào những công cụ mà họ không hoàn toàn kiểm soát. Khả năng chấp nhận việc liên tục đổi mới và “làm lại” sẽ quan trọng hơn sự “tinh thông” theo kiểu cũ. Với nhiều người đã xây dựng sự nghiệp trong các tổ chức lớn—nơi từng thưởng cho ổn định và khả năng dự báo—đây là một chuyển dịch bản sắc sâu sắc. Thực tế, điều đó có thể khiến nhiều nhân viên cảm thấy bị đe dọa.
Tái định nghĩa văn hóa cho một kỷ nguyên thích ứng
Nếu lãnh đạo phải tiến hóa, thì cách chúng ta hiểu về văn hóa cũng vậy.
Trong những năm tới, các văn hóa hiệu quả nhất sẽ không phải là những văn hóa cứng nhắc hay kiểm soát chặt nhất. Chúng sẽ là những văn hóa thích ứng tốt nhất. Những văn hóa này được xây trên một số ít nguyên tắc rõ ràng—nhưng linh hoạt trong cách áp dụng các nguyên tắc ấy. Chúng đề cao học hỏi hơn là sự chắc chắn, đề cao tinh thần đặt câu hỏi hơn là phòng thủ, và ưu tiên thử nghiệm hơn là sự hoàn hảo.
Văn hóa thích ứng tạo ra một môi trường an toàn tâm lý, khuyến khích việc thách thức các giả định—bao gồm cả những giả định của lãnh đạo cấp cao. Chúng ghi nhận và tưởng thưởng cho việc thử nhanh, học nhanh và điều chỉnh hướng đi, thay vì chỉ thưởng cho việc thực thi “đúng bài” các kế hoạch vốn đã không còn phù hợp. Quan trọng không kém, chúng chấp nhận tính bất định. Không phải câu hỏi nào cũng có đáp án ngay, và không phải quyết định nào cũng có thể tối ưu hóa từ trước.
Điều này không có nghĩa là từ bỏ tiêu chuẩn hay trách nhiệm giải trình. Nó có nghĩa là thừa nhận rằng trong một môi trường được định nghĩa bởi độ phức tạp, sức bền của tổ chức đến từ khả năng phản hồi nhanh, không phải từ sự cứng nhắc.
Các nhà lãnh đạo có thể làm gì ngay từ bây giờ
Dưới đây là cách bắt đầu xây dựng năng lực thích ứng mà không đánh mất những gì đang giúp tổ chức của bạn vận hành hiệu quả:
- Bắt đầu bằng một đánh giá thẳng thắn: Tập hợp đội ngũ lãnh đạo và hỏi: “Những quyết định nào chúng ta có thể ra nhanh hơn nếu chúng ta tin tưởng vào phán đoán của mình (và tin nhau) hơn?” Câu trả lời sẽ cho thấy nơi nào sự cứng nhắc đang thay thế cho sức mạnh văn hóa.
- Tạo các “phạm vi thử nghiệm”: Xác định 2–3 lĩnh vực nơi đội ngũ có thể thử cách tiếp cận mới mà không đặt cược cả công ty. “20% time” của Google không chỉ là câu chuyện đổi mới—mà còn là cách giúp tổ chức quen dần với bất định.
- Đa dạng hóa góc nhìn đầu vào cho lãnh đạo: Nếu đội ngũ điều hành của bạn có nền tảng và lộ trình sự nghiệp quá giống nhau, bạn đang dễ mắc “điểm mù tập thể”. Hãy chủ động tìm kiếm góc nhìn từ những người có trải nghiệm khác biệt đáng kể so với bạn.
- Đo “tốc độ học hỏi” của tổ chức (learning velocity): Theo dõi xem tổ chức của bạn hấp thụ thông tin mới và điều chỉnh hướng đi nhanh đến đâu. Điều này quan trọng hơn việc bạn đã “biết nhiều” đến mức nào. Đây không chỉ là lý thuyết. Nghiên cứu cho thấy chỉ 15% lực lượng lao động toàn cầu thể hiện mức “năng lực linh hoạt học hỏi” (learning agility) cao. Những tổ chức có thể phát triển learning agility một cách có hệ thống trên toàn lực lượng lao động sẽ giành lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định.
Không điều nào trong số này là dễ. Chất vấn các giả định của chính mình—khi những giả định ấy từng tạo dựng sự nghiệp—là một thử thách về mặt tâm lý. Tạo không gian cho thử nghiệm trong khi bạn bị ràng buộc bởi kết quả theo quý đòi hỏi lòng can đảm. Và xây dựng văn hóa thích ứng cần thời gian. Nhưng những năm sắp tới sẽ tưởng thưởng cho các nhà lãnh đạo dám đặt lại câu hỏi về chính mình—và những tổ chức sẵn sàng nghĩ lại về nền văn hóa từng làm nên thành công.
Phần thưởng khi làm đúng là rất lớn. Nghiên cứu của McKinsey về các chương trình chuyển đổi tổ chức cho thấy 65% các chuyển đổi agile rất thành công đã tạo ra tác động tài chính đáng kể, với cải thiện trải dài từ mức độ hài lòng của khách hàng, hiệu quả vận hành, đổi mới, đến tốc độ.
Tương lai thuộc về những người không cố bảo vệ điều đã hiệu quả hôm qua, mà thuộc về những người xây dựng năng lực thích ứng với điều sẽ đến tiếp theo.
Tags: Adaptive leadership, Organizational culture, AI transformation
Tags: Adaptive leadership, Organizational culture, AI transformation
